Молоді інженери, підприємці та чиновники перетворили оборону на одну з найдинамічніших галузей України. Вони створюють безпілотники, захищені радіостанції, залучають іноземні інвестиції та виправляють помилки у міжнародних поставках зброї. Однак їхнє стрімке піднесення загострило конфлікт із військово-бюрократичною системою, сформованою ще за радянськими правилами
Навесні 2026 року одна зі співробітниць Міністерства оборони України перевіряла параметри данського пакета військової допомоги. На перший погляд усе виглядало правильно: партнери готували до передачі тисячі артилерійських боєприпасів, яких гостро потребував фронт.
Але в документах була деталь, здатна суттєво зменшити бойову цінність поставки. Україні збиралися передати снаряди малої дальності. Вони дозволяли вести вогонь по найближчих позиціях противника, проте не давали можливості ефективно уражати склади, штаби, командні пункти та логістичні вузли в глибині російської оборони.
Замість того щоб обмежитися службовою запискою і чекати проходження документа через кілька бюрократичних рівнів, співробітниця почала безпосередньо контактувати з данськими посадовцями. Протягом кількох тижнів вона уточнювала специфікації, переконувала партнерів змінити номенклатуру допомоги та домагалася перегляду вже погодженого пакета.
У підсумку Україна отримала 15 тисяч далекобійних снарядів.
У звичайній державній системі така історія могла б виглядати як успішна робота досвідченого фахівця, який десятиліттями займається військовими закупівлями. Проте співробітниці було трохи більше двадцяти років. Вона лише нещодавно закінчила університет.
Її керівникові Олексію Антонюку, який відповідав за один із напрямів міжнародного оборонного співробітництва, — 24 роки.
Цей епізод став символом значно масштабнішого процесу. Українську військову машину, яка десятиліттями залишалася ієрархічною, повільною та залежною від радянської управлінської культури, дедалі активніше перебудовує покоління людей, народжених уже після розпаду СРСР.
Вони не завжди мають багаторічний досвід. Натомість вони знають англійську мову, розуміють логіку глобального технологічного ринку, звикли швидко перевіряти гіпотези, не бояться помилок і не вважають багаторівневе погодження нормальним способом роботи.
Саме ця культура стала одним із фундаментів української воєнної стійкості.
Але вона ж породила конфлікт із частиною старої військової та оборонно-промислової еліти.
Війна, яка відкрила двері новому поколінню
До повномасштабного вторгнення Росії український оборонний сектор залишався порівняно закритим середовищем. Основні контракти отримували великі державні або давно присутні на ринку підприємства. Процедури закупівель були складними, допуск нових компаній — повільним, а військові часто ставилися до цивільних технологічних команд із недовірою.
Молоді українські спеціалісти переважно обирали інформаційні технології, маркетинг, фінансовий сектор, міжнародні компанії або власні стартапи. Оборонна промисловість асоціювалася не з інноваціями, а з великими заводами, державними замовленнями, секретністю та важкою бюрократією.
Війна змінила цю модель.
Україна не могла змагатися з Росією за кількістю населення, запасами радянської техніки, обсягами артилерійських боєприпасів або можливостями масового виробництва. Тому їй довелося шукати асиметричну відповідь — створювати дешевші, швидші та технологічніші рішення.
Це відкрило простір для покоління, сформованого культурою стартапів.
На відміну від традиційного оборонного підприємства, стартап не витрачає роки на створення ідеального продукту. Він випускає прототип, тестує його, збирає відгуки, виправляє помилки та швидко запускає наступну версію.
У мирній економіці такий підхід допомагає створювати мобільні застосунки, фінансові сервіси або електроніку. У війні він дозволив Україні за кілька місяців проходити шлях, який у традиційній оборонній промисловості міг тривати роками.
Молоді інженери проєктували безпілотники. Підприємці шукали комплектуючі та розгортали виробничі лінії. Програмісти створювали системи управління, навігації та аналізу даних. Фахівці з комунікацій шукали інвесторів, пояснювали західним партнерам потреби фронту і переконували їх фінансувати українські розробки.
Оборона поступово стала конкурентом ІТ-сектору в боротьбі за найкращі кадри.
Від цивільного стартапу до фронтової радіостанції
Шлях Михайла Рудомінського в оборонну промисловість почався не з державної програми чи військового контракту. Йому зателефонував друг, який у 2022 році захищав Київ.
На початку великого вторгнення багатьом українським підрозділам бракувало професійних військових засобів зв’язку. Часто бійці використовували дешеві цивільні радіостанції. Російські сили могли глушити такі пристрої, прослуховувати переговори або визначати місцезнаходження користувачів.
Це створювало пряму загрозу для військових. Якщо противник чув переговори підрозділу, він міг дізнатися про його плани, пересування або запит на підтримку. У деяких випадках незахищений зв’язок міг призводити до артилерійських ударів по українських позиціях.
До війни Рудомінський займався технологічними стартапами та виробництвом обладнання. Разом із другом він вирішив створити радіостанцію, яка відповідала б одразу кільком вимогам: була б стійкою до російських засобів радіоелектронної боротьби, простою у використанні, відносно дешевою та придатною для масового виробництва.
Так з’явилася компанія Himera.
Її розвиток відбувався за стартапною моделлю, але в умовах війни. Прототипи передавали військовим, тестували безпосередньо на передовій, після чого інженери збирали зауваження та змінювали конструкцію.
Солдати фактично стали випробувачами продукту. Вони повідомляли, як пристрій працює в умовах обстрілів, поганої погоди, перебоїв із живленням і російського радіоелектронного впливу.
Цикл удосконалення був максимально коротким: проблема на фронті — відгук користувача — технічне рішення — нова версія.
Проте створити пристрій виявилося легше, ніж продати його державі.
Закупівельники звикли працювати з відомими виробниками та перевіреною номенклатурою. Молода компанія без довгої історії, великих заводів і традиційного оборонного бренду сприймалася як ризик.
Переломним моментом стало використання радіостанцій підрозділами спеціального призначення. Їхні позитивні відгуки допомогли Himera отримати довіру ширшого кола військових.
Згодом кількість користувачів технології перевищила 10 тисяч українських військовослужбовців. Розробкою зацікавилися й за кордоном — її випробовували американські військові.
Історія Himera показує, як змінилася логіка створення зброї та військового обладнання. Джерелом інновації дедалі частіше стає не технічне завдання, написане державним відомством, а конкретна проблема, яку солдат формулює підприємцю або інженеру.
Дрони, яких спочатку не вважали справжньою зброєю
Подібний шлях пройшла українська індустрія безпілотників.
На початку повномасштабної війни значна частина військового та політичного керівництва продовжувала мислити категоріями традиційної війни. Пріоритетами були артилерія, бронетехніка, літаки, ракети та системи протиповітряної оборони.
Дрони сприймалися передусім як допоміжний інструмент розвідки. Їх ще не розглядали як основу нової системи ураження, у якій дешевий безпілотник може знищувати значно дорожчу техніку, переривати логістику або вести полювання на окремі групи піхоти.
Молоді розробники та військові оператори довели протилежне.
Комерційні квадрокоптери почали використовувати для коригування артилерійського вогню. FPV-дрони перетворилися на масову високоточну зброю. Важкі безпілотники стали скидати боєприпаси на позиції противника. Далекобійні апарати отримали можливість атакувати військові заводи, склади пального, аеродроми та інші об’єкти далеко від лінії фронту.
У результаті дронова індустрія з невеликого волонтерсько-стартапного середовища перетворилася на стратегічний сектор.
Катерина Михалко працювала в одному з дронових стартапів у перший рік великої війни. Згодом вона заснувала об’єднання «Технологічні сили України», яке мало представляти інтереси виробників і допомагати їм взаємодіяти з державою.
У 2023 році до групи входило лише п’ять компаній. Менш ніж за три роки їхня кількість перевищила сотню.
Це зростання відображає масштаб українського технологічного стрибка. Країна не лише збільшила виробництво безпілотників, а й створила цілу екосистему — від виробників двигунів і систем зв’язку до розробників штучного інтелекту, засобів навігації та протидії ворожій радіоелектронній боротьбі.
Проте піднесення молодих підприємців не всі сприймали позитивно.
Частина представників політичної та оборонної системи ставила під сумнів їхню компетентність через вік, відсутність формальних посад або короткий професійний шлях. Особливо показовою стала публічна критика Михалко, коли її здатність представляти оборонну індустрію оцінювали не за результатами роботи, а за віком і зовнішністю.
Реакція виявилася протилежною до очікуваної. На її захист виступили політики, громадські діячі та представники технологічної спільноти. Відтоді вона розширила діяльність і почала представляти інтереси європейських виробників безпілотних систем.
Ця історія продемонструвала не лише конфлікт поколінь, а й зіткнення двох моделей легітимності.
У старій системі авторитет часто визначався посадою, званням, віком та кількістю років у структурі. У новій — результатом, швидкістю масштабування, здатністю залучити фінансування та створити продукт, який працює на полі бою.
Brave1 як фабрика оборонних стартапів
Одним із головних інструментів інтеграції технологічного середовища в оборонну систему стала платформа Brave1.
Її створювали як міст між державою, військовими, інженерами, виробниками та інвесторами. Завданням платформи було знаходити перспективні розробки, допомагати їм проходити випробування, отримувати гранти, сертифікацію та доступ до реального бойового застосування.
До появи таких механізмів український винахідник міг мати робочий прототип, але не знати, як показати його армії. Військова частина могла потребувати певної технології, але не мати легального або організаційного способу придбати її. Інвестор міг бути готовим фінансувати виробництво, однак не розуміти державних процедур і перспектив майбутніх контрактів.
Brave1 мала скоротити дистанцію між усіма цими учасниками.
Платформа почала фінансувати розробки у сфері безпілотних систем, радіоелектронної боротьби, зв’язку, роботизованих комплексів, розвідки та штучного інтелекту. Гранти дозволяли командам переходити від одиничного прототипу до серійного виробництва.
За кілька років через екосистему пройшли сотні мільйонів доларів державного, грантового та венчурного фінансування.
Водночас Brave1 відрізнялася від традиційних державних структур не лише функціями, а й культурою.
Її заходи більше нагадували технологічні конференції, ніж класичні оборонні виставки. Під музику молоді команди демонстрували дрони, засоби зв’язку, наземних роботів і програмні комплекси. Засновники стартапів спілкувалися з військовими та інвесторами без звичної для державних установ дистанції.
Мовою цього середовища були не тільки технічні характеристики, а й масштабування, інвестиційні раунди, продуктова модель, перевірка гіпотез і вихід на міжнародний ринок.
Для людей, які звикли до традиційної бюрократії, це могло виглядати надто неформально. Для нового покоління саме така атмосфера була природною.
Федоров як символ технологічної війни
З прискоренням оборонних інновацій найчастіше пов’язували Михайла Федорова.
Спершу як міністр цифрової трансформації він вийшов далеко за межі класичного цифрового урядування. Його команда займалася не лише електронними послугами, а й розвитком дронів, підтримкою оборонних стартапів, пошуком інвестицій і побудовою взаємодії між державою та технологічним бізнесом.
Підхід Федорова базувався на кількох принципах.
Перший — швидкість важливіша за формальну досконалість. У війні продукт, який можна застосувати через два місяці, часто цінніший за ідеальну систему, що з’явиться через п’ять років.
Другий — конкуренція між виробниками стимулює розвиток. Замість ставки на одного великого постачальника держава мала створювати ринок, у якому десятки компаній пропонують різні рішення.
Третій — військові повинні безпосередньо впливати на розробку. Технологія має оцінюватися не тільки чиновником чи інженером, а насамперед користувачем на фронті.
Четвертий — приватний капітал і міжнародні інвестиції необхідні для масштабування. Державний бюджет не може самостійно профінансувати всі перспективні розробки, тому оборонні компанії мають ставати зрозумілими для глобальних інвесторів.
Після переходу Федорова до Міністерства оборони процес оновлення прискорився. У відомство почали приходити молоді спеціалісти із західною освітою, досвідом роботи у технологічному бізнесі, аналітиці та міжнародних організаціях.
Саме вони мали змінити міністерство зсередини.
Міністерство, де двадцятирічні ведуть переговори про зброю
Команда Олексія Антонюка стала одним із найвиразніших прикладів нового кадрового підходу.
Замість системи, у якій контакти з партнерами зосереджені лише на рівні керівництва, були сформовані окремі команди, відповідальні за співпрацю з конкретними країнами.
Їхнім завданням було не просто підтримувати дипломатичне листування. Вони мали знати, що саме може передати певна держава, які рішення готуються в її парламенті, які компанії виробляють необхідну Україні техніку, які юридичні обмеження існують і хто може прискорити ухвалення рішення.
Для такої роботи потрібні були іноземні мови, аналітичні навички, розуміння оборонного ринку та готовність працювати в режимі постійної кризи.
Частині співробітників не було й 25 років.
Багато хто навчався у провідних західних університетах і мав можливість залишитися за кордоном. Однак війна змінила їхнє уявлення про кар’єру. Робота в міжнародній компанії могла бути безпечнішою та прибутковішою, але не давала відчуття прямої участі у збереженні держави.
Це один із ключових чинників, що приваблює молодь в оборонний сектор.
Для покоління, яке виросло в незалежній Україні, війна стала не абстрактною геополітичною кризою, а загрозою власному майбутньому. Робота над зв’язком, дронами, закупівлями або міжнародною допомогою сприймається як форма служби країні.
Не всі ці люди перебувають на передовій. Проте рішення, які вони ухвалюють у Києві, можуть безпосередньо впливати на ситуацію в окопах.
Правильно змінений тип снарядів, прискорена поставка радіостанцій або погоджене фінансування виробництва дронів здатні мати таку саму стратегічну вагу, як успішна військова операція.
Чому стара система чинить опір
Попри очевидні результати, технологічна трансформація не могла відбутися без конфлікту.
Традиційна військова бюрократія побудована на ієрархії, суворому розподілі повноважень і мінімізації ризику. Кожне рішення має бути погоджене, задокументоване та захищене від можливих звинувачень.
У мирний час така модель може зменшувати корупційні ризики та запобігати хаосу. Проте під час війни вона нерідко стає причиною критичних затримок.
Стартапна культура діє навпаки. Вона допускає експерименти, швидкі зміни й тимчасові невдачі. Якщо одна модель дрона не працює, команда випробовує іншу. Якщо певне технічне рішення застаріло через нову російську систему РЕБ, виробник має негайно його змінити.
Для традиційної бюрократії помилка є приводом для покарання. Для технологічної команди — джерелом даних для наступного оновлення.
Існує також боротьба за ресурси.
Нові компанії претендують на оборонні контракти, які раніше отримували великі виробники. Молоді чиновники перебирають функції, що десятиліттями належали старшим посадовцям. Цивільні технологічні спеціалісти дедалі частіше впливають на рішення, які раніше вважалися винятково сферою генералів.
Тому спротив реформам не завжди пояснюється лише різними поглядами на ведення війни. Він може бути пов’язаний із втратою статусу, контрактів, контролю над бюджетами та можливості визначати пріоритети оборонної політики.
Відставка як кульмінація конфлікту поколінь
Відставка Михайла Федорова з посади міністра оборони стала для технологічної спільноти сигналом про можливий реванш старої системи.
Для його опонентів реформи могли виглядати надто швидкими, ризикованими або конфліктними. Частина військового керівництва могла бути незадоволена посиленням цивільних технологічних команд, зміною принципів закупівель та переходом від централізованої моделі до конкурентного ринку виробників.
Для молодого покоління Федоров уособлював протилежне — рух від радянської армійської культури до технологічно керованої війни.
Саме тому його відставка спричинила протести.
На вулиці Києва вийшли представники оборонних компаній, інженери, активісти та молоді фахівці. Серед них були Рудомінський, Михалко та інші люди, чиє професійне становлення безпосередньо пов’язане з оборонною технологічною революцією.
Для протестувальників ішлося не лише про одну кадрову перестановку.
Вони побоювалися зміни самого вектора оборонної політики: повернення до повільніших процедур, посилення ролі великих традиційних підприємств, зменшення підтримки стартапів і відновлення управлінської культури, у якій ініціатива знизу сприймається як порушення субординації.
Особливо гостро це сприймає покоління, яке вважає, що саме швидкість інновацій дозволила Україні компенсувати нестачу людей, боєприпасів і традиційного озброєння.
Для нього повернення до старих методів означає не просто бюрократичний крок назад, а потенційну загрозу на полі бою.
Молодість не гарантує ефективності
Водночас романтизувати зміну поколінь також небезпечно.
Молодий вік сам по собі не робить чиновника реформатором, а старший вік не означає нездатності до інновацій. Українська оборона потребує не механічної заміни старших кадрів молодшими, а поєднання досвіду з новою управлінською культурою.
Стартапний підхід має свої ризики.
Поспішно створені продукти можуть бути ненадійними. Виробники здатні перебільшувати характеристики своїх систем. Конкуренція за державні кошти створює можливості для лобізму. Відсутність довгострокового планування може призвести до розпорошення ресурсів між сотнями проєктів.
Оборонний сектор також потребує стандартизації. Армія не може нескінченно використовувати десятки несумісних типів обладнання, кожен із власними комплектуючими, програмним забезпеченням і правилами обслуговування.
Тому завдання держави полягає не в тому, щоб відмовитися від процедур, а в тому, щоб зробити їх швидкими, прозорими та пристосованими до технологічної війни.
Справжня реформа має поєднати енергію молодих команд із бойовим досвідом військових, інженерною культурою великих підприємств і контролем за використанням державних коштів.
Оборонна промисловість як новий соціальний ліфт
Зміна поколінь має значення не лише для фронту, а й для майбутньої структури української економіки.
До війни найамбітніші молоді фахівці часто прагнули працювати у глобальних ІТ-компаніях або виїхати за кордон. Тепер оборонна галузь пропонує їм можливість створювати складні продукти, працювати з передовими технологіями та мати відчутний вплив на державу.
У цій екосистемі двадцятирічний інженер може очолити команду розробки безпілотника. Молодий підприємець — створити компанію, продукцію якої використовують тисячі військових. Випускник іноземного університету — вести переговори про постачання зброї з урядами країн НАТО.
Фактично оборонний сектор стає новим соціальним ліфтом.
Але цей процес має й суперечливі аспекти. Частина оборонних посад дає змогу отримати бронювання від мобілізації. Це може породжувати підозри щодо мотивів людей, які йдуть у галузь.
Водночас зводити їхній вибір лише до прагнення уникнути військової служби було б несправедливо. Багато фахівців працюють у надзвичайно напружених умовах, несуть відповідальність за рішення з високою ціною помилки та залишають значно прибутковіші можливості за кордоном.
Їхня робота не замінює службу на фронті. Але сучасна війна давно не обмежується окопами. Вона залежить від виробництва, програмування, логістики, дипломатії, фінансування та здатності швидко перетворювати ідею на серійний продукт.
Війна як боротьба організаційних моделей
Російсько-українська війна дедалі більше стає змаганням не лише армій та озброєнь, а й управлінських систем.
Росія має більший мобілізаційний ресурс, масштабніший оборонний бюджет і потужну промислову базу. Україна намагається компенсувати цю перевагу швидкістю адаптації.
Кожна нова російська система радіоелектронної боротьби змушує українських розробників змінювати канали зв’язку і навігації. Кожна нова тактика застосування безпілотників породжує засоби протидії. За ними з’являються нові способи обійти захист.
Цикл технологічного оновлення іноді вимірюється тижнями.
У таких умовах перемагає не обов’язково той, хто має найкращу технологію на початку. Вирішальне значення може мати здатність швидше вчитися.
Саме це молоде покоління принесло в українську оборону: культуру постійного оновлення, горизонтальну комунікацію та готовність відмовлятися від рішення, яке ще вчора вважалося успішним.
Однак ця перевага зберігатиметься лише доти, доки держава не придушить її надмірною централізацією.
Що Україна ризикує втратити
Головне питання після відставки Федорова полягає не лише в тому, хто очолить Міністерство оборони.
Важливіше, чи збережеться інституційна модель, що дозволила молодим командам впливати на закупівлі, розробки та міжнародну співпрацю.
Якщо реформи були прив’язані переважно до однієї політичної постаті, їх можна швидко згорнути. Якщо ж нові правила вже стали частиною роботи міністерства, Brave1, військових частин і приватного сектору, повернення до старої системи буде значно складнішим.
Україна ризикує втратити не лише окремі стартапи чи талановитих чиновників.
У разі реваншу бюрократичної моделі частина молодих спеціалістів може повернутися до цивільного ІТ-сектору або виїхати за кордон. Інвестори можуть вирішити, що український оборонний ринок знову стає непрозорим і залежним від політичних зв’язків. Виробники втратять стимули ризикувати власним капіталом.
Найнебезпечнішим наслідком стане сповільнення адаптації фронту.
У війні, де технологічна перевага може тривати лише кілька місяців, навіть коротка пауза має високу ціну.
Покоління, яке не хоче повертатися назад
Молоді українці, що прийшли в оборонну сферу після 2022 року, не просто змінили окремі процеси. Вони сформували нове уявлення про те, якою може бути держава під час війни.
У цій моделі двадцятирічний співробітник може напряму вплинути на міжнародний пакет озброєння. Невеликий стартап здатен створити продукт, яким користуються тисячі військових. Інженерна команда може переробити дрон швидше, ніж велика оборонна корпорація погодить зміни в технічній документації.
Ця система далека від ідеальної. Вона хаотична, нерівномірна та залежна від особистої ініціативи. Але саме вона дозволила Україні створити одну з найбільш інноваційних оборонних екосистем у світі.
Тепер її майбутнє залежить від того, чи зможе держава перетворити окремі успішні практики на стійкі інституції.
Протест проти відставки Федорова став проявом ширшого страху: що разом із молодим міністром Україна може втратити сам напрям руху — від армії інерції до армії постійної адаптації.
Для покоління, яке прийшло в оборону під час найбільшої війни в Європі від середини XX століття, це не кадрова суперечка і не боротьба за одну посаду.
Це конфлікт за право визначати, якою буде українська військова машина: централізованою і повільною або відкритою до ініціативи, конкуренції та технологічного ризику.
Від відповіді залежить більше, ніж кар’єра кількох молодих посадовців чи підприємців.
Від неї може залежати здатність України й надалі компенсувати нестачу ресурсів швидкістю, винахідливістю та готовністю змінювати правила війни швидше, ніж це робить противник.
За матеріалами nytimes.com
